يقول المدير الفني السابق لأسمازون إن نجاح مهندس البرمجيات يعتمد غالبًا على علاقتهما بمديرهم.
غالبًا ما يرتبط جزء كبير من نجاح المهندس بكيفية التنقل في علاقتهم بمديرهم ، وفقًا لمدير الهندسة الأمازون السابق ديف أندرسون.
“أود أن أقول في الواقع ، كمدير ، حتى ، مثل 50 ٪ من هذا الأداء ، في كثير من الأحيان ، هي علاقتك مع مديرك وفريقك. كيف ستناسب الفريق ، مع أقرانك ، مع مديرك؟” وقال في حلقة حديثة من بودكاست “المهندس البراغماتية”.
وأضاف أن التقليل من تأثير المشرف الخاص بك يمكن أن يكون ذا أهمية خاصة في شركة مثل أمازون. كما يمكن أن يكون الحال في شركات أخرى ، يمكن لقرارات المدير أن تؤثر بشكل قاطع على العقود المستقبلية لتقريرها المباشر ، من تحديد مقدار تعويضهم عن مدى سلم الوظيفي الذي يمكنهم الصعود إليه.
وقال أندرسون إن التأثير الذي يمكن أن يكون لدى المدير على مسار المهندس ليس شيئًا يجب تجاهله.
“أعتقد أن الخطأ الذي يرتكبه الناس في بعض الأحيان يشبه ،” لا يؤثر مديري على وظيفتي كثيرًا لأنني أستطيع العمل بشكل مستقل أو ، كما تعلمون ، لست بحاجة إلى معرفة ذلك مع مديري لأنني أستطيع ، كما تعلمون ، العمل مع زملائي ، أو لدي هذا المهندس العظيم في فريقي ، “قال أندرسون.
ولكن إذا لم يعجبك مديرك ، فأنت “لن تتمكن أبدًا من تعطيل الترويج.
وقال أندرسون إنه من المهم أيضًا أن نتذكر أن المديرين غالباً ما يُطلب منهم الإشارة إلى عدد من أعضاء الفريق “الذين لا يقومون بعمل رائع”. إذا كنت ، عند مقارنتها بالأعضاء الآخرين في فريقك ، “الأقل فعالية” ، فيمكنك أن تكون على كتلة التقطيع – بغض النظر عن كفاءتك.
وقال أندرسون: “إذا نظرت حول الغرفة وكنت تفكر ،” نعم ، أنا الأسوأ هنا ” – هذا ليس وضعًا رائعًا على الإطلاق. إنه ليس آمنًا أبدًا”. “وفي أمازون ، إنها بالتأكيد ليست آمنة. بعض الشركات الأخرى التي قد تفعل فيها فقط عمليات التسريح مرة واحدة كل أربع سنوات ، قد تكون آمنًا لفترة طويلة. لكن Amazon لديها هذا النوع من الدورة العادية.”
رداً على طلب للتعليق من Business Insider ، قالت المتحدثة باسم Amazon مارغريت كالاهان إن تجارب أندرسون هي وحدها.
وقال كالاهان: “هذه الادعاءات تعكس رأي فرد واحد عمل في أمازون منذ سنوات. إنها ليست مقرها في الواقع ، ولا تدل على ما كان عليه العمل هنا آنذاك أو ما هو عليه اليوم”. “نحن فخورون بأن نكون واحداً من أكثر أرباب العمل المرغوبين في العالم ، وأن يكونوا في المرتبة الأولى في المراكز الثلاثة في أفضل شركات LinkedIn لمدة ثماني سنوات على التوالي.”
قال أندرسون إنه إذا لم تكن علاقة المهندس مع مديرها جيدًا ، فيمكن أن يكون هناك فتحة هروب من نوع ما: نقل الفرق قبل إدارتها.
وقال “في كثير من الأحيان كان لدي شخص كان إما أن يقوم بعمل مذهل في فريق واحد ، وانتقلوا إلى الفريق التالي ، وهم في الواقع لا يعملون على ما يرام على الإطلاق ، أو شخص لم يكن جيدًا يهرب إلى فريق آخر قبل إطلاق النار – وهم يقومون بعمل جيد”.
إذا بدأت في سماع التذمرات من سلسلة القيادة ، يعتقد أندرسون أنه قد يكون من مصلحتك لإجراء تغيير ، وسرعان ما.
وقال “هذا يشبه توصيتي المتستر لأي شخص – إذا بدأت في سماع ملاحظات الأداء على الإطلاق من سلسلة الإدارة الخاصة بك ، إذا كانت لديك أي فرصة على الإطلاق ، فابحث عن فريقك بسرعة قدر الإمكان”.
في رسالة بريد إلكتروني للمتابعة ، أخبر أندرسون Business Insider أنه ، في “عدد كبير من المواقف” ، رأى أن النجاح يثبت أنه يعتمد جزئيًا على الأقل على Team Fit.
وقال لـ BI: “لقد رأيت الفنانين الفقراء يتحولون إلى فنانين رائعين ، ويتحول فناني الأداء العظماء إلى فنانين فقراء – والعامل الوحيد هو أن يقوموا بتبديل الفرق”. “على وجه الخصوص ، تحويل الفرق إلى مكان لا يعرفون فيه مديرهم. لا أعتقد أن الناس قد تغيروا بشكل أساسي – وبالتالي فإن الاستنتاج المعقول الوحيد هو أن الفريق مناسب (على وجه الخصوص ، علاقتهم مع مديرهم) هو العامل الحاسم”.
لا يقترح Anderson تنسيق أي ردود فعل سلبية تتلقاها ، وإنقاذها في قسم مختلف من الشركة على نزوة. وقال إن ذلك يعتمد على العلاقة التي شكلتها مع المشرف الخاص بك وما إذا كنت قد ثقة في نصيحتها أم لا.
وقال “الآن ، إذا كنت تثق في مديرك ، فقد يكونون في الواقع يمنحك ردود فعل صادقة ، والتي ترغب في أن تكون قادرًا على تلقيها”. “لكن بالنسبة للجزء الأكبر ، إذا كنت تعمل مع شخص ما لمدة ثلاث سنوات وفجأة يبدأون في إعطائك ملاحظات الأداء ، فهذه علامة سيئة حقًا.”
وأضاف أندرسون: “إذا قمت بالترشح للتلال بسرعة كافية ، فمن الممكن أن تفلت من الابتعاد قبل أن تعلن عنك في النظام على أنه غير قابل للتحويل”.
