كرئيس تنفيذي ، علمتني استضافة جلسات AMA الكثير عن موظفيي وأدت إلى تغييرات مهمة في السياسة

يعتمد هذا المقال المترجمة على محادثة مع ديفيد شيللي، الرئيس التنفيذي مجموعة Hachette Book. تم تحريره للطول والوضوح.

مثل الرئيس التنفيذي لشركة عالمية، أهدف إلى خلق ثقافة مبنية على تحديات ودية وثقة. تحدث أفضل نتائج الأعمال عندما يكون الناس قادرين على تحدي أنفسهم وغيرهم ، بما في ذلك القيادة العليا.

لإنجاز ذلك ، أتبع مقاربة غير تقليدية ، استضافة جلسات “اسألني أي شيء” (AMA) مع الموظفين. تساعد هذه المحادثات الجماعية الصغيرة في تعزيز الثقة وتفيد الشركة في النهاية.

بدأت الجلسات بعد أن تتطلب المملكة المتحدة شفافية الدفع

بدأت الفكرة منذ حوالي ثماني سنوات ، عندما كنت الرئيس التنفيذي لشركة Hachette UK. تطلب منا الحكومة البريطانية نشر بيانات حول الفجوة بين الجنسين. مثل العديد من الشركات ، لم تكن نتائجنا رائعة ، لوضعها بشكل معتدل. كان لدى الكثير من النساء مشاعر قوية للغاية حول ذلك.

أخبرني حدسي أنه سيكون من الأفضل التحدث عنها في العراء. بدأت استضافة جلسات مع مجموعات صغيرة. خلال جلسة مدتها 15 ساعة ، أخبرتني النساء عن تأثير وجود طفل على حياتهم المهنية والانتهاكات الدقيقة التي عانوا منها في العمل.

سمعت معلومات لم أكن لأمر بها كرئيس تنفيذي. لقد ساعدني ذلك على فهم المشكلة بشكل أفضل وصياغة خطة لإصلاحها. أعتقد أنه كان من المفيد أن يشعر الموظفون أنني كنت أستمع إليهم حقًا. قررت القيام بهذه الجلسات كلما ظهرت قضية رئيسية في العمل.

أحضرت الفكرة إلى مدينة نيويورك لبناء الثقة

منذ حوالي 18 شهرًا ، بدأت العمل في نيويورك كرئيس تنفيذي لـ مجموعة Hachette Book. في أي وقت هناك انتقال في قيادة العمل ، يجب إعادة بناء الثقة. يحتاج الناس إلى معرفة أنني أشجع الشفافية والتحدي والنقد حقًا ؛ أنا لا أقول ذلك فقط.

لتعزيز ذلك ، استضافت حوالي 25 جلسات الاستماع لمدة 25 ساعة على مدار ثلاثة أشهر. كنت أجلس حول الطاولة مع 10 إلى 12 موظفًا ، غالبًا على الغداء ، وأطلب منهم أن يخبروني بما يدور في ذهنهم. كان مفيدًا جدًا. عندما اختتم هؤلاء ، بدأت في استضافة جلسات AMA.

الأمريكيون على استعداد لطرح أسئلة صعبة

أحصل أحيانًا على أسئلة صعبة-حول إدارة شركة ربحية ، أو حول الرأسمالية ، أو لماذا يتم نشر ألقاب معينة والبعض الآخر ليست كذلك. لم يكن هناك سؤال ابتعدت عنه (على الرغم من أنني في بعض الأحيان لا أعرف الإجابة حقًا ويجب أن أذهب لسؤال الخبراء في هذا المكان).

إنها كليشيهات ثقافية ، لكنني لاحظت أن الأميركيين لا يتراجعون. إنهم أكثر استعدادًا لإجراء محادثات صعبة وجهاً لوجه. في المملكة المتحدة ، غالبًا ما أرسلني الأشخاص عبر البريد الإلكتروني بعد أن أسأل الأشياء التي لم يكونوا مرتاحين لسؤالهم أمام الغرفة. هنا ، الناس ينعشون إلى هذه النقطة.

أدت جلسات الاستماع إلى تغيير في كيفية مناقشة الأجور

تبني جلسات الاستماع و AMAS الثقة والشفافية في الشركة – وهو شيء أهتم به بعمق. كما أنها تؤثر على السياسة. عندما بدأت في نيويورك ، سمعت مرارًا وتكرارًا من الموظفين أنهم شعروا بالإحباط من الزيادات القائمة على الجدارة. شعرت العملية تعسفية وغامضة. لا بد لي من سمعت 50 مرة.

رداً على ذلك ، أنشأنا نموذجًا للدفع الذي يحدد نطاق الأجور للحصول على وظيفة والمهارات اللازمة لتكون في نهاية النطاق. يمكن للمديرين الآن اللجوء إلى ذلك ، ويتفهم الموظفون فعليًا ما يحدث في حساب الأجور. هناك المزيد من العمل الذي يتعين القيام به ، لكن هذا نقلنا إلى محادثات أكثر صدقًا.

هذا النهج يناسب شخصيتي

نصيحة تجارية مشتركة تقول أن تميل. أحب أن أفعل ذلك. لدي فضول طبيعي عن الناس ، ويمكن أن أكون شخصًا صادقًا للغاية.

قدم لي مدربتي في مجال العمل نصيحة لم تمنحها أي شخص آخر: بينما قالت معظم الناس إلى الإدراج أكثر ، قد أحتاج إلى الاعتماد قليلاً. ضحكت ، لكن هناك بعض الحقيقة. لدي ميل لمحاولة التعامل مع الجميع.

يعمل النهج المفتوح القائم على المحادثة في القيادة مع شخصيتي ، لكنه لا يعمل للجميع. بشكل عام ، عندما يتم تصميمه في الأعلى ، يحصل الناس على متنها. ومع ذلك ، كانت هناك أوقات لا يكون فيها كبار القادة مرتاحين لنهج ، وليس من المنطقي الاحتفاظ بها.

كلما واجهت تحديًا كقائد ، كانت نتائجي أفضل. هذا صحيح في كل مستويات العمل ، لذلك أسعى للحصول على اتصال مفتوح طوال الوقت.