عملت مع 11 مديراً في 7 سنوات في أمازون. لقد استخدمت 4 استراتيجيات لبناء الثقة والنمو بسرعة.
- عملت Sai Chiligireddy مع ما يقرب من عشرة مديرين في Amazon.
- كان مدير الهندسة يكافح ذات مرة مع تصنيف أدائه بعد العمل تحت ثلاثة مديرين.
- ينصح بتوثيق الإنجازات والتحضير للاجتماعات لبناء الثقة بسرعة.
يعتمد هذا المقال المثير على المحادثة مع Sai Chiligireddy ، وهو مدير هندسي في مكتب Amazon's Seattle. تم تحريره للطول والوضوح. تحقق Business Insider من تاريخ توظيفه.
كانت أمازون واحدة من أولى وظيفتي خارج الكلية ، وقد هبطت في عام 2017 بعد عام من العمل في شبكات Juniper.
في السنوات السبع الماضية ، عملت مع 11 مديراً – ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن رؤسائي يقومون بتبديل الفرق والشركات ، ولكن أيضًا لأنني طلبت نقل الفرق عندما توقفت عن رؤية فرص النمو أو عندما أدركت تعليقات على أدائي كانت غامضة.
في المراتان الأولين ، كنت قلقًا بشأن كيفية تأثير تغييرات المدير المتكرر على نمو مهنتي ، ونوع المشاريع التي سأحصل عليها. لكن الأمر كان أفضل خلال المفاتيح اللاحقة عندما تعلمت توصيل أهدافي بشكل أفضل.
فيما يلي أربعة إجراءات اتخذتها لضمان أن انتقالي بين المديرين كانت سلسة وساعدتني على كسب ثقتهم. ساعدتني هذه المؤشرات في التميز والنمو بسرعة.
1. امتلك حياتك المهنية
لطالما كنت أتناول مسيرتي مع العقلية التي أنا مسؤول عنها ومديري هو ميسر. يضمن هذا الوضع العقلي أن أتواصل قبل أن يُطلب مني وأطلب توجيهًا من أشخاص خارج مديري المباشر.
لدي عادة إنفاق حوالي اثنين ساعات كل شهر للوصول إلى العديد من المديرين في Amazon للسؤال عن كيفية نموهم في حياتهم المهنية والحصول على تعليقات حول كيفية القيام بالأشياء بشكل مختلف.
2. توثيق كل شيء
أحافظ على ورقة مفاخرة مع سجل لجميع إنجازاتي وملخصاتي لجميع المشاريع التي عملت عليها ، بما في ذلك ردود الفعل من مديري السابقين وقيادة الفريق وأي أصحاب المصلحة. لقد وضعت من 30 إلى 45 دقيقة جانباً كل أسبوع أو أسبوعين للتأكد من أنني لا أفتقد أي شيء.
هناك الكثير من التنقل في التكنولوجيا. إذا أغادر الأشخاص الذين عملت معهم في العام الماضي ، فلا يوجد أحد يشهده لعملك. عانى تصنيف الأداء الخاص بي مرة واحدة عندما عملت تحت ثلاثة مديرين لديهم جميعًا تصورات مختلفة لما عملت عليه ، ولم أتخذ أي خطوات نشطة لتصحيحه.
أشارك هذا المستند مع جميع مديري الجدد حتى يكون لديهم سجل حافل في متناول اليد ولديهم سياق في جميع مشاريعي الحالية.
3. الاستعداد للفرد
عندما بدأت مسيرتي المهنية لأول مرة ، اعتدت أن أجمع اجتماعات فردية مع مديري. حصلت على القليل جدا من هذه الاجتماعات.
بدأت في أخذ المبادرة لإقامة محادثات تمهيدية مع جميع مديري الجدد ، حيث أشارك أهدافي قصيرة الأجل وطويلة الأجل. أشارك أيضًا وثيقة المفاخرة التي أحتفظ بها في هذه الدعوة لمنحهم نظرة عامة على المكان الذي أنا مع حياتي المهنية وما هي مشاريعي الحالية.
بعد ذلك الاجتماع الأول ، تحولت إلى تنسيق مختلف لبقية جلساتنا. استعارت من كتاب بعنوان “فن الاجتماع مع مديرك” وحطم اجتماعاتي إلى ستة أقسام. أقوم بتعديل هذا وفقًا لمديري مختلفين وتفضيلاتهم.
- كاسحة الجليد: للتخفيف إلى المحادثة.
- قسم الموظفين: أشارك المساهمات الأخيرة التي قد لا يواجهها مديري على رادارهم ، والتحديات التي واجهتها ، وتحديثات حول المناقشات التي أجريتها مع الآخرين في فريقي.
- قسم المدير: أطلب بشكل استباقي التعليقات.
- التنمية والنمو: نناقش المكان الذي أقف فيه حاليًا وأفكر الأفكار والمشاريع للتأكد من ملء هذه الثغرات لتلبية معايير مستوى الموظف التالي.
- محاذاة الأولويات: نناقش ما يجب أن أعمل عليه على الفور.
- عناصر الإجراء: لاحظنا أنا ومديري عناصر الإجراءات للاجتماع التالي ومتابعة أي عناصر إجراء من الاجتماع السابق.
4. تقسيم وقهر
عندما نمت في حياتي المهنية ، بدأت تحمل المزيد من المسؤوليات القيادية. بدأت في دعم المهندسين الجدد في فريقي من خلال واحد على واحد وإعداد قنوات الركود حيث يمكنهم طلب المساعدة.
تعاون مع فرق أخرى تغير بالتأكيد. أنا ومديري قسما وغزت. أود أن آخذ ملكية خمسة إلى ستة فرق وسيتعامل مديري من ثلاثة إلى أربعة.
بدأت أحاول أن أرى نفسي كنظام دعم لمديري بدلاً من شخص يعمل تحتها.
