بدأت عملية المراجعة السنوية لـ Citi. وإليك نظرة من الداخل على طريقتها التي لا تحظى بشعبية.

• تقوم سيتي بتصنيف موظفيها البالغ عددهم 200 ألف موظف على منحنى قسري يقيم أقرانهم من الأفضل إلى الأسوأ.
• تؤثر هذه التصنيفات على من يحصل على الترقية ومن يفقد مكافأته – أو ما هو أسوأ من ذلك.
• أخبر المديرون الإداريون BI كيف تتم العملية ولماذا يمكن أن تحرض الموظفين ضد بعضهم البعض.

ورحب سيتي جروب بـ 344 صفقة جديدة المديرين الإداريين في وقت سابق من هذا الشهر، مسجلاً أكبر فصل له منذ سنوات. وراء الكواليس، يمكن أن تكون عملية الترقية سياسية ومحفوفة بالمخاطر، حيث تضع الموظفين ضد بعضهم البعض، حسبما قال أربعة مديرين حاليين وسابقين لموقع Business Insider.

تقوم سيتي بتقييم الموظفين على منحنى القسري، مما يتطلب من المديرين ترتيبهم من الأفضل إلى الأسوأ باستخدام مقياس من أربعة مستويات مع نسبة معينة في كل مجموعة. وقال الموظفون، الذين تحدثوا بشرط عدم الكشف عن هويتهم، إن هذا النظام يعني أن هناك عددًا محدودًا من التقييمات العليا، لذلك يمكن للموظفين تجاوز جميع متطلبات دورهم مع الاستمرار في الحصول على درجة متوسطة.

وقال متحدث باسم Citi لـ BI في بيان مكتوب: “نحن شركة مليئة بزملاء مجتهدين وموجهين نحو الإنجاز ونتبنى مبدأ الجدارة”. “تهدف عمليتنا إلى ضمان التزام الزملاء في جميع أنحاء Citi بمعايير متسقة ويتم تقييمهم من قبل أولئك الذين لديهم المعرفة المباشرة بمساهماتهم.”

على مر السنين، تغيرت نطاقات النسبة المئوية لكل شريحة بشكل طفيف. قال أحد المديرين العامين هذا العام إن كل خط عمل يمكن أن يعين أعلى تصنيفات 1 (“مثالي”) و2 (“يفوق التوقعات”) إلى 5% إلى 10% و15% إلى 30% من الموظفين، على التوالي. يتم تصنيف حصة الأسد من الموظفين – 50% إلى 65% – على أنهم “مساهمون قيمون”. قد تواجه نسبة 3% إلى 7% المتبقية الذين يحصلون على تصنيف 4 (“يحتاجون إلى تحسين”) عواقب مثل وضعهم في خطة تحسين الأداء أو فقدان أهلية المكافأة.

وقال جون فريهس، أحد كبار المديرين الإداريين في شركة أنكورا للاستشارات الإدارية، عن التصنيف: “إنه يخلق جوا من عدم الثقة داخل الثقافات والكثير من القلق للموظفين ذوي الأداء العالي ولكن قد لا يتم الاعتراف بهم في العمل الذي يقومون به”. يمارس.

في صباح اليوم نفسه، تم الإعلان عن الطبقة الجديدة من المديرين الإداريين، عقدت سيتي اجتماعًا افتراضيًا للموظفين. خلال جلسة الأسئلة والأجوبة، تناولت الموارد البشرية سؤالًا كتابيًا لأحد الموظفين يشير إلى أن نظام التوزيع القسري قد يكون غير عادل للفرق الصغيرة عالية الأداء. ردت سارة ويشتر، رئيسة الموارد البشرية في سيتي، بأنه لا يوجد منحنى جرس قسري.

صرح أحد كبار المسؤولين التنفيذيين في Citi والمطلع على العملية لـ BI أن منحنى Citi ليس مجبرًا لأنه يستخدم الأقواس بدلاً من النسب المئوية الثابتة.

وقال: “لدينا مبادئ توجيهية مرتبطة بالتصنيفات، والتي تختلف عن المنحنى القسري”.

هذا المنطق لا يريح الموظفين الذين تحدث إليهم BI والذين قاموا بتعيين هذه التصنيفات.

وقال أحد المديرين الإداريين في قسم الثروة: “إنهم يتلاعبون بالكلمات”. “لقد تم تكليفنا باتباع المنحنى المحدد بدقة.”

تلعب المراجعات السنوية لهذا الموسم، والتي بدأت الأسبوع الماضي، دورًا رئيسيًا في تخصيص المكافآت والترقيات، بما في ذلك المدير العام.

لقد جاءوا في وقت متوتر بالنسبة للقوى العاملة في سيتي. كجزء من الرئيس التنفيذي مهمة جين فريزر ولإحداث تغيير جذري في البنك، قامت سيتي بتسريح 7000 موظف وسحبت استثماراتها من العديد من الشركات. الإصلاح لم ينته بعد، حيث يخطط البنك لإلغاء 20 ألف وظيفة من قوته العاملة التي يزيد عددها عن 200.000 موظف بحلول عام 2026. وسط هذه التغييرات، قال المدير العام إن هناك المزيد من القلق بشأن عملية المراجعة وعدم اليقين بشأن المكافآت.

وإليك كيفية عمل منحنى سيتي القسري

إن التصنيف على المنحنى القسري لا يقتصر على سيتي. انتشرت هذه الممارسة، والمعروفة أيضًا باسم تصنيف المكدس، في الثمانينيات عندما استخدمها الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال إلكتريك جاك ويلش لخفض الأداء. ومع ذلك، فإن تكتيك “الرتبة والسحب” هذا قد أصبح عتيق الطراز لدى العديد من الشركات الكبرى مثل مايكروسوفت وأمازون. تشارك معظم البنوك في شكل من أشكال تصنيف المكدس ولكن التفاصيل تختلف، مثل مدى التزامها الصارم بالمنحنى أو معايير التصنيف التي تستخدمها. يستخدم مورجان ستانلي مقياسًا من خمس نقاط. قام Goldman Sachs بتغيير نظامه عدة مرات، وبدءًا من عام 2020، تم استخدامه نظام ثلاثي المستويات.

وقال أنتوني نايبيرج، أستاذ الإدارة في كلية دارلا مور لإدارة الأعمال بجامعة كاليفورنيا: “تحاول الشركات الجيدة التمييز بين أصحاب الأداء الأعلى والأدنى، وتفعل ذلك من حيث كيفية حصول الموظفين على زيادات، وما هو إجمالي تعويضاتهم”. كارولينا الجنوبية.

قال اثنان من المديرين الإداريين السابقين إن موظفي سيتي يحصلون على تصنيفين رئيسيين، ويتم تصنيف كل منهما على منحنى. المعياران هما “ماذا”، الذي يقيس نتائج الموظف، مثل مقاييس الإيرادات، و”كيف”، الذي يقيم نهجهم وقدراتهم القيادية. وهذا يعني أن الموظفين يحصلون على مجموع نقاط مثل 1-2.

على الرغم من أن هذه ليست قاعدة صارمة وسريعة، إلا أنه من المتوقع عادةً أن يحصل موظفو سيتي على أعلى التصنيفات لمدة سنتين إلى ثلاث سنوات متتالية للحصول على ترقية، وبالتالي فإن عملية المراجعة تضع المديرين الطموحين والمديرين الإداريين تحت ضغط هائل، حسبما قال ثلاثة من المديرين الإداريين. بي.

وقال المديران التنفيذيان السابقان إن المديرين المباشرين يقدمون تقييماتهم للمراجعة قبل عقد ما يسمى باجتماع “المعايرة” مع زملائهم المديرين، والمدير الأعلى لوحدة الأعمال الخاصة بهم، وممثل الموارد البشرية. في هذه الاجتماعات، يقوم المديرون المباشرون بمراجعة درجات الموظف وتوضيح سبب استحقاق الموظف للدرجة 1 أو 2.

بعد اجتماعات المعايرة هذه، يقوم المدير الأعلى باتخاذ القرار الأخير بشأن التصنيفات. وقال المديرون الإداريون إن النتيجة غالبا ما تكون مخيبة للآمال للمديرين وتقاريرهم، الذين ربما لم يعملوا بشكل مباشر مع صانع القرار.

قال المسؤول التنفيذي الكبير إن الفرق الصغيرة المكونة من ثلاثة أو أربعة موظفين يمكنها الحصول على إعفاءات من المنحنى. أما بالنسبة للفرق الكبيرة ذات الأداء العالي، فقال إنه قد تكون هناك استثناءات على أساس سنوي لكنه لم يكن على علم بحدوث أي شيء على الإطلاق.

وقال المديرون التنفيذيون إن العملية تضع الموظفين ضد بعضهم البعض

وقد وصفت عملية التقييم بأنها مثيرة للجدل ومرهقة من قبل المديرين الإداريين الحاليين والسابقين، وجميعهم كانوا مسؤولين عن تقييم الموظفين. وكانت اجتماعات المعايرة ساخنة بشكل خاص، حيث كان المديرون يتناطحون حول الموظفين الذين حصلوا على التقييمات العالية المحدودة.

نظرًا لأن عدد التصنيفات العليا ثابت، لم يكن المديرون عادةً على استعداد للتزحزح عن المركزين الأول والثاني اللذين تم تخصيصهما لهم، حتى لو جادل مدير آخر بأن لديهم المزيد من الموظفين ذوي الأداء العالي. قال أحد المديرين الإداريين السابقين، الذي ترك سيتي هذا العام: “لم يقل أحد: يمكنك أن تأخذني”. “لقد قاتلنا.”

اعترض المديرون على جوانب أخرى من عملية التصنيف. ومن خلال تنفيذ منحنى على مستوى الفريق، تمت مقارنة الموظفين أحيانًا بآخرين لديهم أدوار أو مسؤوليات متباينة إلى حد كبير. ووصف اثنان من المديرين الإداريين السابقين بعض معايير التصنيف بأنها غامضة. على سبيل المثال، قالوا، بالنسبة للموظفين الذين لديهم أدوار لا تدر دخلاً، فإن درجة “ماذا” تعود فعلياً إلى تقدير المدير.

أخبر فريهس BI أن أكبر عيب في التصنيف المكدس هو أن مراجعات الأداء تكون ذاتية بطبيعتها.

وقال “ترتيب المكدس غير دقيق منذ البداية”. “إما أن تنظر فقط إلى الجانب الكمي، وتنسى الجانب الآخر، أو أنك تنظر إلى كليهما. ونحن نعلم أن الجانب النوعي معيب وغير موضوعي.”

وقال فريهس إن ذلك يترك مجالاً للموظفين للاعتقاد بأن المحسوبية موجودة في العمل. قال ثلاثة من المديرين الإداريين لـ BI أنهم يعتقدون أن السياسة الداخلية لعبت دورًا في كيفية تصنيف الموظفين والمديرين الذين حصلوا على أعلى التصنيفات لمرؤوسيهم المباشرين.

قال أحد المديرين الإداريين السابقين: “عندما تستخدم مثل هذا النظام، فإنه يخبرك أنه لا يمكنك الوثوق بمديرين مختلفين ليكونوا مديرين جيدين”.

وقال المسؤول التنفيذي الكبير إن اجتماعات المعايرة العديدة التي حضرها كانت مثمرة.

وقال: “إنها مجرد طريقة للالتقاء والخروج من الصوامع والتأكد من وجود عدالة ومنظور يتجاوز فريقك”.

وفي حين أكد أنه لم يشهد اجتماعات معايرة معادية، إلا أنه قال إن بعض المحادثات قد تحتدم.

وقال: “هذا أمر إنساني للغاية عندما يكون لديك أي شيء محدود، ومن الواضح أن لدينا تعويضًا محدودًا”. “بالطبع، الناس يدركون ذلك، لكنني لا أعتقد أنه عيب في التصميم. أعتقد أن هذا مجرد جزء من كونك إنسانًا.”

وقال نايبيرج إن الترتيب المكدس في أفضل حالاته من شأنه أن يقلل من القلق بين الموظفين.

وقال: “ينزعج الناس بشدة عندما تبدو الأمور اعتباطية، ويجب على نظام التصنيف أن يقلل بعضًا من ذلك طالما أن الناس يعتقدون أنك تقوم بهذه التصنيفات بطريقة موضوعية نوعًا ما”.

ومع ذلك، فمن الصعب على الموظفين أن يثقوا بالنظام إذا فقدوا الثقة في أصحاب العمل، وهو ما يحدث غالبًا بعد تسريح العمال، كما قال نايبيرج.

وقال: “إن العقد بين المنظمة والموظفين يبدأ في الشعور بانتهاك حقيقي بهذه الطريقة، وبعد ذلك يتخلل ذلك كل شيء يتعلق به، ثم لن تصدق أي شيء يقولونه”.