الرئيس التنفيذي الجديد لشركة بوينج يخضع لاختبار الإدارة النهائي

• وتواجه الرئيسة التنفيذية الجديدة لشركة بوينغ، كيلي أورتبرغ، تحديات عاجلة، بما في ذلك إضراب العمال.
• يتعين على Ortberg معالجة عقود من القضايا الإدارية ومخاوف العملاء والعاملين والمستثمرين.
• يركز Ortberg على التواصل والثقة والابتكار المستقبلي في Boeing لوضع الشركة على المسار الصحيح.

تولت كيلي أورتبيرج رئاسة شركة بوينج دون أن يكون لديها وقت فراغ.

وبعد مرور شهرين فقط، أصبح يتصارع مع العمال المضربين، وخسائر بمليارات الدولارات، وثقافة الشركة التي انحرفت عن مسارها – كل ذلك أثناء محاولته إنشاء خطة لتطوير طائرة جديدة يومًا ما.

على عكس الرئيس التنفيذي الجديد المحظوظ الذي يتمكن من السير على أرضيات المصنع وممرات المكاتب قبل أن يسحب أدوات تغيير كبيرة، يواجه أورتبيرج ضغوطًا لبذل قصارى جهده بسرعة لتصحيح المسار بعد أكثر من عقدين من الأخطاء من قبل خمسة رؤساء تنفيذيين سابقين.

يحاول أورتبيرج، الذي بدأ في أغسطس، تحديد التوقعات.

وقال خلال مكالمة هاتفية مع المستثمرين يوم الأربعاء: “ما زلت في طور السفر والالتقاء بأفرادنا، لا سيما في الطابقين الثالث والثالث”. “علينا فقط أن نضع الجميع في الوضع الصحيح، وندير اللعب الصحيح، ونركز على الشيء الصحيح، وأعتقد أن لدينا بعض العمل للقيام به هناك.”

الضغط من أجل الأداء كبير. وأعلنت الشركة يوم الأربعاء عن خسارة قدرها 6.1 مليار دولار للربع الثالث. وفي اليوم نفسه، رفضت نقابة الميكانيكيين مرة أخرى اقتراحًا للشركة كان من شأنه أن يؤدي إلى زيادة في الأجور بنسبة 35% على مدى أربع سنوات. ووفقا لمجموعة من المحللين، فإن الإضراب كلف الشركة 50 مليون دولار يوميا.

وقال أورتبيرج، في رسالة تم نشرها للموظفين إلى جانب نتائج الربع الثالث للشركة، إن عملاء بوينج يريدون – ويحتاجون – أن تنجح الشركة.

وكتب: “مع التركيز والثقافة الصحيحة، يمكننا أن نصبح شركة أيقونية ورائدة في مجال الطيران مرة أخرى”.

قدمت الرسالة تذكيرًا بأنه يتعين على Ortberg موازنة الضغوط من العمال والمستثمرين وعملاء Boeing. وفي حالة الأعمال التجارية للشركة، والتي تقوم ببناء طائرات لشركات الطيران، فإن ذلك يعني في نهاية المطاف الجمهور المحلق.

صرح بيل جورج، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Medtronic لصناعة الأجهزة الطبية والزميل التنفيذي في كلية هارفارد للأعمال، لموقع BI بأن على Ortberg معالجة التحديات قصيرة المدى مثل إضراب العمال ودعم التدفق النقدي مع اتخاذ “قرارات جريئة” على المدى الطويل. شرط.

قال جورج: “لا يمكنه القيام بواحدة أو أخرى”.

استعادة ثقافة السلامة

وقال جورج إنه في حين تواجه الشركات التجارية والدفاعية والفضاءية التابعة للشركة تحديات على حدة، فإن القضية الأوسع التي تحتاج إلى تحديد الأولويات هي استعادة ثقافة السلامة بعد الإخفاقات الكبيرة.

وقال جورج: “هذا هو أهم شيء يتعين عليه القيام به، لكن ذلك سيستغرق بعض الوقت”. ويقدر أن إصلاح المخاوف المتعلقة بالثقافة والجودة قد يستغرق ما بين ثلاث إلى خمس سنوات وربما أطول لتضمينها في أعماق الشركة.

وقال جورج إن خلفية أورتبيرج كمهندس – وليس من النوع المالي الذي كان يدير الشركة سابقًا – يجب أن تساعد على جبهة التواصل مع العديد من العاملين في الشركة.

قال جورج: “إنهم يعرفون ما إذا كنت تعرف ما الذي تتحدث عنه أم لا”. “إذا لم تقم بذلك، فلن يكون لديهم أي ثقة.”

وأضاف أن قرار أورتبيرج بالانتقال إلى منطقة سياتل، على عكس الرؤساء السابقين، كان حكيمًا. وللشركة جذور عميقة هناك، خاصة في أعمالها التجارية.

قال جورج: “يجب أن يكون لديك الفريق الأول بأكمله في سياتل وتديره من هناك”.

إعادة بناء الثقة مع الموظفين

قالت روزاليند فرانكلين، الشريكة في ممارسة استشارات القيادة العالمية في شركة البحث التنفيذي Boyden، لـ BI إنه لبناء الثقة وتحقيق أقصى قدر من الفعالية، يحتاج Ortberg إلى إصدار ملاحظة “ضعيفة وقوية في نفس الوقت” دون أن تكون خادعة.

وقالت إن هذا يعني أن تكون منفتحًا بشأن “الضرر” الذي سيسببه قرار الشركة الأخير بخفض 10٪ من قوتها العاملة. وقال فرانكلين إن أورتبيرج بحاجة إلى “التعبير عن الصدق والاعتراف بحقيقة أن هذا وقت صعب حقًا بالنسبة للشركة”.

وقال فرانكلين: “عندما تشعر أن الرئيس التنفيذي معك، وأن الرئيس التنفيذي يشعر بألمك، فإن ذلك يجعل الأمر أكثر احتمالاً ويوفر الأمل للمستقبل”.

وقالت إن الحاجة إلى التعبير عن التعاطف أصبحت أكبر مما كانت عليه قبل الوباء، لأن العديد من العمال أصبحوا يتوقعون المزيد من قادتهم.

وقال فرانكلين إن هذا لا يعني الابتعاد عن القرارات الصعبة.

وقالت: “لا يمكنك التخلي عما تعرف أنك بحاجة إلى القيام به. الأمر لا يتعلق بما تفعله، بل بكيفية القيام به”.

القيادة من الأمام

قال جيفري سونينفيلد، العميد المشارك الأول لدراسات القيادة في كلية ييل للإدارة، لموقع BI: “عادةً، النصيحة التي نقدمها لشخص ما هي ألا يفعل الكثير في وقت مبكر جدًا”.

وقال إنه في هذه الحالة، ليس لدى أورتبيرج الكثير من الخيارات سوى محاولة حل المشاكل المتعلقة بالعمالة، والوضع المالي “غير المستقر” للشركة، ومخاوف المنظمين.

وقال سونينفيلد، وهو أيضًا مؤسس معهد القيادة التنفيذية في جامعة ييل، إن المهمة التي كانت موجودة أمام أورتبيرج تشبه تلك التي واجهها في السابق الرئيس التنفيذي لشركة جنرال موتورز ماري بارا وألان مولالي، الرئيس السابق لشركة فورد الذي كان يدير القسم التجاري لشركة بوينج ذات يوم.

وقال سونينفيلد، مثل شركة بوينج، إن شركتي جنرال موتورز وفورد هما شركتان صناعيتان معقدتان وتحتلان مكانة بارزة في نظر الجمهور. وقال إنه عندما اضطر الرؤساء التنفيذيون لشركات صناعة السيارات إلى انتشال شركاتهم من الأزمات، أدلى كلاهما بتصريحات عامة “جريئة حقًا” وكانا واضحين للغاية.

وقال سونينفيلد: “لقد اعتمدوا كثيرًا على شخصية القيادة وأظهروها بالمساءلة والرؤية مع متابعة جيدة حقًا”.

وفي رسالته، شجع أورتبيرج كبار القادة على تقريب المسافة بين من هم في الإدارة وأولئك الأقرب إلى عملية التصنيع. وكتب: “نحن بحاجة إلى أن نكون في أرضيات المصانع، وفي المتاجر الخلفية، وفي مختبراتنا الهندسية”.

وقال سونينفيلد إن هذا النوع من القيادة “يُظهر المسؤولية، ويُظهر إمكانية الوصول”. “إنه يُظهر أسلوبًا شفافًا وأقل رسمية، وقد طال انتظاره.”

خطة واضحة للمستقبل

وقال جورج، الرئيس السابق لشركة ميدترونيك، إن إحدى الخطوات التي يمكن أن يتخذها أورتبيرج لبدء استعادة الثقة وإثارة حماس الناس بشأن المستقبل هي الإعلان عن برنامج لطائرة جديدة ذات ممر واحد أعيد تصميمها من الصفر.

قال جورج: “أعتقد أنه يجب عليه أن يفعل ذلك”.

يمكن للطائرة الجديدة أن تتفوق على التصاميم القديمة التي قال إنها لم تواكب التقدم في المحركات النفاثة وإلكترونيات الطيران في العقود الأخيرة.

ألمح أورتبيرج إلى مثل هذا المستقبل في رسالته. وكتب أنه يتعين على الشركة إصلاح ميزانيتها العمومية “حتى يكون لدينا مسار للطائرة التجارية التالية”.

قال ريتشارد أبو العافية، محلل صناعة الطيران والعضو المنتدب لشركة AeroDynamic Advisory، لـ BI أنه من الضروري التحدث عما سيأتي. وقال إن Ortberg يحتاج أيضًا إلى توضيح أن تخفيضات الوظائف المخطط لها لن تؤثر على السلامة، أو تزيد من التأخير في أعمال الدفاع للشركة، أو تقلل من تطوير المنتجات في المستقبل.

وقال أبو العافية: “عليه أن يطمئن المستثمرين والجميع بأن الوضع مستقر وأن يطمئن الصناعة أيضًا إلى أنهم مستعدون للاستثمار في المستقبل”. “من الصعب ربط تلك الإبرة.”